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Continuer la lectureCarrefour : comment les franchisés des supérettes comblent les pertes de ses hypermarchés
Les redevances versées par les propriétaires de Carrefour Express, Contact ou encore City compensent les déficits des gros magasins exploités en direct par le groupe. Plongée dans les comptes des différentes filiales du distributeur.
Depuis quelques années, le groupe Carrefour a retrouvé des couleurs en France. Les ventes affichent une progression régulière, la rentabilité s’est améliorée, et le distributeur est même reparti à l’offensive avec l’acquisition récente des hypermarchés Cora et des supermarchés Match. Voilà pour le ta...
Dans le détail, la branche proximité du groupe a généré à elle seule 447 millions d’euros de résultat opérationnel l’an dernier. C’est plus de la moitié du résultat opérationnel enregistré dans l’hexagone (834 millions d’euros) ! Une performance d’autant plus notable que ces supérettes ne représentent « que » 15 % environ du chiffre d’affaires total du groupe en France - 42 milliards d’euros. (Voir tableau ci-dessous). Alexandre Bompard peut dire merci à ses « petits » magasins car leur rentabilité exceptionnelle permet d’éponger les pertes générées par les vaisseaux amiraux que sont les hypermarchés. En effet, la société Carrefour Hypermarchés, qui regroupe l’essentiel des grands magasins intégrés du groupe en France, accuse pour sa part un résultat opérationnel courant négatif de 219 millions l’an dernier, et même un déficit net de près de 400 millions. C’est certes un peu mieux qu’en 2021 (-430 millions d’euros), et les chiffres du premier semestre 2023 confirmeraient l’embellie, mais les hypers sont encore loin de l’équilibre.
Les magasins de proximité, poule aux œufs d’or de Carrefour
Mais comment expliquer l’excellente santé financière du pôle proximité ? La réponse tient dans le mode d’exploitation des points de vente. Les supérettes et petits magasins de Carrefour sont exclusivement gérés par des franchisés et locataires gérants. Indépendants, ils doivent tout de même s’approvisionner auprès de la centrale d’achat du distributeur et lui verser divers frais d’enseigne (en contrepartie de l’utilisation de la marque, du matériel agréé, etc.).
En clair, Carrefour ne supporte pas les coûts d’exploitation de ces magasins et se contente de toucher des redevances en tant que franchiseur. Mieux encore, l’activité de centres-villes sert aussi les résultats de la branche Carrefour Supermarchés France, puisque celle-ci assure l’approvisionnement en marchandises des franchisés de proximité. Et le facture. Résultat ? Cette entité affiche dans ses comptes un chiffre d’affaires proche de 23 milliards d’euros en 2022, alors que le format supermarchés pèse en France environ 14 milliards d’euros selon les rapports financiers du distributeur. Mais ici aussi, les résultats des magasins intégrés plombent le résultat opérationnel courant, à 224 millions d’euros selon nos informations, soit à peine 1 % de marge opérationnelle.
La franchise est donc un mode d’exploitation très rentable, et on comprend pourquoi le géant de la distribution met le paquet dessus (voir encadré en fin d’article). Mais son développement ne plaît pas à tout le monde. Les syndicats de Carrefour dénoncent notamment le sort des salariés de ces points de vente, dont le pouvoir d’achat serait inférieur à celui des collègues des intégrés. Les petites structures qui les emploient offrent aussi moins d’avantages sociaux. D’autre voix s’élèvent enfin sur les prix de revente élevés pratiqués par la centrale d’achats auprès des franchisés (qui n’ont pas d’autre choix pour se fournir en marchandises) ou sur la difficulté qu’auraient ces indépendants à rompre leur contrat avec Carrefour pour rejoindre la concurrence.
Ces griefs, et d’autres, sont au cœur d’un livre paru ce mercredi 13 septembre, « Carrefour, la grande arnaque ». Il est signé par Jérôme Coulombel, l’ancien directeur juridique du département contentieux de Carrefour, qui a quitté le groupe et mène désormais une fronde contre son ancien employeur. Dans cet ouvrage, il entend « dénoncer avec force les pratiques inqualifiables dont il a été témoin », comme l’indique la quatrième de couverture. Il assiste, en parallèle, de nombreux franchisés désireux de changer d’enseigne. Contacté, le groupe n’a pas répondu à nos sollicitations.
La franchise : un mode d’exploitation qui s’étend à tout le groupe
Le poids des franchisés est de plus en plus important au sein du distributeur. Et pas uniquement pour les 4500 magasins de proximité français, dont 99% ont de longue date adopté ce mode de gestion. Entre 2018 et 2022, la proportion de supermarchés franchisés - 1050 aujourd’hui - est passée de 59 à 74%. Pour les hypermarchés portant l’enseigne Carrefour dans l’hexagone - 250 aujourd’hui -, ce taux est passé de 10 à 29%. Et ces chiffres devraient continuer de progresser. Le PDG Alexandre Bompard en a fait une priorité stratégique. Lors de la publication des résultats annuels 2022, il soulignait qu’en cinq ans, le groupe était parvenu à se repositionner comme un leader de son industrie. Une transformation « fruit du travail et de l’engagement exceptionnel des équipes et des partenaires franchisés de Carrefour ».
Un milliard d’euros de dividendes en trois ans grâce à la branche proximité
En 2016, Carrefour Proximité France intégrait dans son périmètre les 600 magasins discount Dia tout juste rachetés par Carrefour. L’opération présentée par le pdg d’alors Georges Plassat comme un coup magistral pour se développer encore plus vite sur la proximité, a tourné au fiasco. Ce parc a été surpayé compte tenu d’une surenchère avec Casino, les magasins étaient dans un piteux état et situés dans des zones sans grand potentiel. De quoi plomber les comptes. Les pertes atteignent près de 100 millions d’euros en 2017, puis 65 millions en 2018, année durant laquelle ces bouclards devenus encombrants sont fermés ou cédés, dans la foulée du plan de transformation lancé par le nouveau PDG Alexandre Bompard.
Depuis, la branche proximité est redevenue une machine à cash. En 2019, Carrefour Proximité France a pu faire remonter 109 millions d’euros de dividendes au groupe, une première en 5 ans. Ce n’était qu’un zakouski. En 2020, 2021 et 2022, les dividendes annuels de CPF reversés à la maison mère se sont élevés à 350 millions en moyenne, soit un milliard d’euros de dividendes en trois ans.
